Das Weltauto: Der Heilsbringer?

Das Weltauto: Der Heilsbringer?

Mit dem Begriff „Weltauto“ versuchen Autohersteller eine Gewinnmaximierung als Kundenorientierung zu tarnen. Dagegen ist nichts einzuwenden, wir wurden schon dreister belogen.

Erheben wir die Gläser zu Ehren der Automobilproduktion. Kaum eine andere Industrie hat es geschafft, ihre Herstellprozesse derart zu optimieren. Jahr für Jahr werden weltweit Abermillionen Autos nach individuellen Kundenwünschen produziert und ausgeliefert. Das ist eine enorme Leistung. Das alles quasi ohne Teilelager, dafür mit Just-in-Time Lieferungen. Lkw auf der Straße, Schiffscontainer auf See und Flugzeugbäuche in der Luft dienen als Lager. Das Ergebnis ist beinahe perfekt: 20 Produktionsfehler pro einer Millionen Einheiten sind der Standard, der in der Automobilindustrie vorherrscht. Zum Vergleich: Produzenten von Unterhaltungselektronik machen zwanzig Mal so viele Fehler. Die nächste Evolutionsstufe entfaltet sich gerade. „Industrie 4.0“ ist das Zauberwort. Händler, Lieferanten, Produktionsstraßen…. die gesamte Kette soll vernetzt werden, damit die Maschinen direkt miteinander kommunizieren können. Menschen? Hoffentlich bald überflüssig. Denn sie sind der Grund, warum überhaupt noch 20 Fehler gemacht werden.

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Ziel all dieser Optimierungen: das Weltauto. Es geht darum, so viele Standards wie möglich zu schaffen, die überall auf der Welt gelten können. Ein Beispiel. Die Marktforschung von Ford hat herausgefunden, dass südeuropäische Fahrer 1,5-Liter Wasserflaschen in ihr Türfach stecken. In Indien legen sie in diese Ablage zwei Paar Schuhe – ein Paar für die Straße, eines für das Gebet. Die Interieur-Experten haben daraufhin ein Fach entwickelt, in das sowohl die 1,5-Liter-Flasche, als auch zwei Paar Schuhe passen. Eine Art der Innenraumverkleidung kann so in jedem Ford auf der ganzen Welt verbaut werden.

All das passiert im Namen von Betriebswirtschafts-Literatur. „Skaleneffekt“ ist der Fachbegriff, den sich jeder Automanager in seinem Lehrbuch leuchtend markiert hat. Dieses Wort ist der Nordstern für die Management-Elite. Dahinter verbirgt sich, stark vereinfacht, folgende Theorie: Eine Verdoppelung der Produktionszahlen kann eine Kosteneinsparung von bis dreißig Prozent bedeuten. Das Problem an diesem Satz ist, dass in der Wissenschaft die Kernwörter dieses Satz „kann“ und „bis zu“ sind. In der Theorie soll damit lediglich die Möglichkeit eines Einsparpotentials aufgezeigt werden.

Das Management der Automobilindustrie hat allerdings „Kosteneinsparung“ und „dreißig Prozent“ zu seinen Kernwörtern erklärt. Damit begannen die Probleme.

Ein einfaches Rechenbeispiel: Zahlt der Zulieferer 10.000 Euro Miete für eine Fertigungshalle pro Monat und produziert darin 10.000 Sicherheitsgurte, dann zahlt er umgerechnet einen Euro Miete pro Sicherheitsgurt. Produziert er aber 20.000 Sicherheitsgurte, zahlt er nur noch 50 Cent Miete pro Stück. Für diese Art Kosteneinsparung steht der Skaleneffekt unter anderem. Muss der Zulieferer aber eine größere Maschine kaufen, intensivere Wartungsarbeiten durchführen, auf Dreischichtbetrieb umstellen oder eine zweite Halle mieten, kann er sich den Kostenvorteil auf den Bauch malen.

Als die Automobilindustrie begann, Wirtschaftswunder zu befeuern und erst ganze Volkswirtschaften zu reanimieren, um sie dann gleich selbst am Leben zu erhalten, zog sie Zulieferer an wie ein Haufen Mist die Fliegen. Plötzlich siedelten sich die Produzenten von Getrieben, Innenraumverkleidungen, Sicherheitsgurten und überhaupt aller Einzelteile rund um Autofabriken an. Nur der Flugzeugbau hat eine ähnliche Marktmacht. Lebensmittelhersteller und Kleiderproduzenten können davon nur träumen.

Damit sind die Zulieferer natürlich vom Hersteller, an dessen Infrastruktur sie sich gehängt haben, abhängig. Fällt deren Produkt in Ungnade, weil ein Modell nicht gut vom Kunden aufgenommen wird, die Konkurrenz besser ist, oder einfach nur, weil das Händlernetz schlecht ist, muss als erstes der Zulieferer bluten, obwohl er auf keinen dieser Faktoren direkten Einfluss hat. Das hinderte die Autoindustrie nicht daran, mit harten Bandagen zu verhandeln. In den USA gab es Manager, die mit einer einzigen Grafik zu Verhandlungen mit Zulieferern gingen. Sie zeigte den Kostenverlauf pro Stück bei steigender Produktion. Das Argument war, dass sie ab sofort doppelt so viel ordern würden, dafür aber einen Preisnachlass von zwanzig Prozent erwarten. Die restlichen zehn Prozent könnten sich die Zulieferer als Marge behalten. Ob der aber überhaupt eine ausreichende Einsparung realisieren konnte, blieb nebensächlich. Zulieferer sind seitdem schlichtweg zu Größe und Wachstum verdammt.

Doch damit hatte die Autoindustrie noch nicht genug. Der kleine Bruder des Skaleneffekts, der Verbundeffekt, wurde erfunden. Ein Bauteil wird global nicht nur für ein Modell, sondern gleich für alle Baureihen im Portfolio verwendet. Das beste Beispiel dafür ist das so genannte „Familiengesicht“ von Volkswagen. Ob von hinten ein Golf oder ein Phaeton zum Überholen ansetzt, ist im Rückspiegel nicht mehr zu erkennen. Genau genommen auch nicht, wenn der Wagen überholt hat. Aber „Familienarsch“ hat sich als Designbezeichnung noch nicht durchgesetzt.

Ob der Kunde das alles würdigen wird, bleibt abzuwarten. Warum sollte sich jemand eine Oberklasse kaufen, wenn die Hälfte der Teile aus der Kompaktklasse kommt? Wozu sollte ein Europäer seinen Wagen per Aufpreisliste teuer individualisieren, wenn damit doch nur das China- oder US-Geschäft querfinanziert wird, weil dort die Wagen mit den gleichen Teilen deutlich billiger sind?

Ein handfestes Problem haben die Hersteller jetzt schon. Durch die neuen Produktionsstrategien müssen sie mit ganz anderen Stückzahlen kalkulieren, sollte es zu einem Rückruf kommen. Aston Martin hatte jahrelang ein Plastikteil für ihre Gaspedale bei einem chinesischen Produzenten geordert. Der hatte ihnen, wie sich 2014 heraus stellte, ein Plagiat verkauft, das hätte brechen können. 17.590 Fahrzeuge mussten zurückgerufen werden – beinahe fünf komplette Jahresproduktionen.